編者按：三陽紡織成立于2003年，在這7年的時間里，其上升速度之快、步伐之大、定位之高，令許多國內同行驚嘆。三年前，中國紗線網王果剛主編第一次走進三陽，對徐建民總經理現代化的創業思路與新穎的管理理念頗為贊嘆。如今，歷經金融風暴之后，王主編再次走進了三陽，這次，徐總又會給我們帶來哪些精彩言論與差異化理念呢？讓我們共同走進徐建民總經理的“關注執行強化制衡——危機后的思考”。
做企業，找準市場結合點，定好生存之道。
王果剛：看了你的那個16萬錠感覺很震撼！剛才又轉了一下，看了你的倍捻。
徐建民：上次來沒看嗎？
王果剛：上次來，你的新車間沒看。
徐建民：那個時候還沒開呢，剛開始打算。
王果剛：當時你陪我看了倍捻機那個車間，我記得，當時的倍捻機好像是只有一百多臺，現在又擴了。
徐建民：倍捻后邊一半的地方，我們后面有一個擴臺計劃。
王果剛：哦，后面還準備再上？紗線加工？
徐建民：對！
王果剛：而且你大部分是外購的紗，經過加工以后外賣。
徐建民：對，我們自身的單紗的價格非常高，我為什么不去做同行的倍捻紗？紗的價格還低一些。
王果剛：是的，非常好的一個決策！現在不光是你，包括像 無錫一棉， 常山恒新，包括華茂，他們現在都在開始買紗。等會我要跟你探討一下，5月中旬我們有一個活動，帶著買家走進山東，現在報名的里面有 無錫一棉，后來我跟張波說了，張波說：“我其實是一個大買家，我也買紗，也要到山東買紗。”
徐建民：哦，其實在棉紗方面，。我們既是賣家，也同時是一個非常大的買家，一個月購紗量在一千多噸。
王果剛：一個月也要買一千多噸啊？
徐建民：對，而且都是高支的。
王果剛：我們上次聊是07年吧？已經有三年了。你當時跟我談過有一個五年規劃，有一個中長期發展規劃，徐總，介紹一下，這幾年，你的變化怎么樣，你的思路實現了多少？而且中間正好碰到一個金融危機
徐建民：我感覺，怎么講呢，還是得找準市場結合點——不同的企業，不同的生存之道。這個“道”的差距呢就決定生存機會，有時候你看一條道沒有機會，但是不同道結合起來機會就多了，我感覺還是得把有效的資源都充分發揮和利用。企業利益最大化是核心問題，這就是商業，做企業從這點來講就是獲取資源最大化，不單單是一個投資的問題，還是一個商場的貿易運作問題，就是上次跟你談的工貿結合的問題。
徐建民：咱們上一次談的話題，應該說，首先是一個組織發展的戰略和框架，以及我們走的實際性的步伐，那時候是我們體制發展戰略和變化，輪廓非常清晰。當時我跟你談的重點還是實體經營，就是我怎么去做實體，為了做好實體，我怎么去做虛擬，用虛擬怎么去帶動實體的發展。現在的話題我感覺應該進入第二個階段。我們企業應該有三個階段，第一個階段是實體經營，用中國的文化來講，應該都是啞鈴型的研發和市場，我的觀點非常清楚，中國的傳統觀點就是先讓大家看得見，看得見以后，才能感覺到這個企業以后有可能獲得成功。
王果剛：我打斷一下，國外的“啞鈴式”也走了很長時間，他也是走過一個時期，一開始也是大量從事制造業。像日本的松下，一開始還自己做電插頭，搞了一個發明，做多插孔的插頭，還自己去生產。
徐建民：但是，現在很多專家和學者都希望中國走“啞鈴型”，他沒有反過來看看西方發展的階段，所以我感覺，目前還是要立足本土，這個本土，中國有可能三十年、五十年以后純粹是啞鈴的，但是這個過程一定要做。這是在上次我們談的時候強化了實體經營，實體經營當時我談了兩個觀點，一個是視覺沖擊力，還有一個是快速傳播力，這兩個“力”實際說白一點，是我們今天談的第二個話題，就是三陽公司的三個點中的第二個點，第一個點是實體經營，第二個點是品牌經營，第三個點是資本經營。有可能兩年或者三年以后，咱倆再見面的話有可能再談第三個話題，但是今天我們進入的是第二個話題——品牌經營。我們把實體經營定義叫
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