5月25-27日，2011年中國棉紡織原料峰會暨第五屆中國杭州·粘膠產業鏈論壇在杭州召開，總經理徐建民參加本次論壇，并就‘轉型期，決定企業命運的是什么’進行了精彩的發言。
轉型期，決定企業命運的是什么？在高成本形勢下，棉紡企業如何應對？做為微觀企業，三陽紡織又是采取哪些策略？這一切，徐總有著獨到的見解和差異化的決策。
對當前形勢的看法
高棉價源于貨幣流動性過剩。當前最大的形勢是通貨膨脹，這是由過去兩年宏觀大量貨幣投放造成的資本流行性過剩引發的。而流動性過剩自然帶來投機心理和投機機會的增加，上游企業囤棉花、囤棉紗、囤棉布，加之期貨炒作，這就推動了前期棉花價格的持續強勁。
解鈴還須系鈴人，解決通脹的最有效手段是緊縮銀根。所以國家連續動用金融政策，從社會上回收貨幣。而中國的期貨和股票價格變化是由特定趨勢決定的，主要是國家宏觀政策。所以，伴隨國家存款準備金率的提高，上游企業陸續開始大量拋棉花、拋棉紗、拋棉布，進而出現了近期的棉紡織市場跳水。這一現象是經濟趨于理性過程中的震蕩表現，是棉花價格回歸理性的必然趨勢。
回頭看2009和2010年，再轉入2011年，整個經濟形勢兩次經歷了冰火兩重天。從“十一五”到“十二五”是一個經濟轉型的過程，而冰火兩重天正是經濟轉型的必經階段。這種形勢下，機會型、資源型等老的商業模式將面臨加速淘汰的結局，而科技、品牌和管理型的商業模式必將成為大勢所趨。所以，轉型期，決定企業命運的是商業模式的改變。
企業的體會與做法
高成本只是經濟轉型的表現之一，經濟轉型的核心是提高勞動生產率，這依賴于科技、品牌和管理三方面的提高。我結合三陽的一些做法，就轉型期商業模式的改變淺談一下自己的觀點。
一、技術升級
提高勞動生產率，主要依賴于技術升級，即通過硬件投入、技術改造、設備更新等手段來挖掘設備潛能，使資源利用最大化，創造更高的的產品價值。
緊密紡改造。公司在金融形勢很不樂觀的2008年完成了第一批15萬錠緊密紡改造，2010年完成第二批10萬錠緊密紡改造。現在這25萬錠緊密紡產能已成為三陽獲取良好效益的戰略核心。
倍捻擴錠。三陽的硬件投資始終圍繞“引領”做文章。今年3月份，三陽倍捻擴錠項目開工，在原有廠房及配套設施的基礎上進行倍捻擴建，由原來的200臺倍捻(4萬錠)增加到300臺（6萬錠），全部采用蘇拉倍捻機和賜來福并線機，并淘汰了部分并線設備。大量引入蘇拉和賜來福的高端技術設備，不單純是產能擴張，更是一次技術升級，它將大幅提高三陽專業倍捻的產品質量和勞動生產率。目前，此項目已進入設備安裝的準備階段，7月份全部投產運行。
二、品牌建設
品牌是一個企業長久發展的根本。市場環境越惡劣，品牌依存度越高。品牌建設貫穿三陽發展的全過程，它包括戰術品牌和戰略品牌。
1、戰術品牌，主要是做知名度，即通過宣傳、策劃、項目合作等手段取得同行客戶對三陽的認知。
亮牌子。2003年5月份三陽成立，6月份注冊國內商標，12月份成立香港子公司，2004年又在香港、韓國、意大利注冊了海外商標，三陽在很短的時間內面向國內外市場亮出了自己的牌子。
渠道建設。三陽近幾年的快速發展歸功于市場營銷。多年來，我們培養了一支近百人的銷售隊伍，形成了完善密集的國內外網絡渠道。這套網絡是對三陽產能的有力支撐，也使三陽這塊牌子在國內外棉紡織高端市場占據了有利位置。
與成功企業合作。三陽的項目投資也是一種品牌策略，通過與上下游產業鏈的成功企業進行合作，實現品牌借力。另外，三陽還取得了PIMA吊牌授權，與美國國際棉花協會聯合參展，同臺亮相；同時，三陽也通過網絡、媒體等多種途徑提高企業的知名度。當然，行業內對三陽的評價褒貶不一，但是無論褒貶，都有利于知名度的提高。先有知名度，才有美譽度。
2、戰略品牌，主要是做美譽度，即確保產品質量的穩定，保持卓越的產品特性，占領目標市場，取得市場客戶對三陽的認可。
一切為質量讓路。產品質量是品牌的內在支撐。質量在三陽公司內部始終是天字號的，一切為質量讓路。公司產品穩定進入魯泰、雅戈爾、田歌等高端客戶，并榮獲中國名牌，三陽的品牌美譽度得到了很大的提升，就都是以相對穩定、過硬的產品質量作支撐的。眼下這種形勢，客戶越來越挑剔，穩定和提高產品質量就更加成為企業生存的命脈。
戰略協作聯盟。三陽的定位很清晰，生產少量產品，服務少數客戶。三陽的策略很簡單，以少為多，集中一切力量服務好幾大重點客戶，國內色織行業的幾大重點企業是三陽的市場戰略核心，我們建立了互為市場、互為資源的戰略合作聯盟。
當今社會已經進入了公共關系時代，市場策略由營銷產品轉變為營銷客戶。三陽的路子是建立上游分銷鏈、下游供應鏈、協作生產鏈三者之間的協作聯盟公共關系。協作對象的選擇標準是定位匹配，與三陽的定位相匹配，與三陽的目標客戶相匹配。
三、管理挖潛
管理是省錢的。所謂管理挖潛，說白了就是減少浪費，通過管理升級挖掘資源潛力，減少資源浪費，如此才能降低成本，提高企業的抗風險能力。將挖潛的成本讓給市場就是競爭力。
標準。標準就是定位，凡事首先要根據公司的高端定位制定出高標準，這是管理挖潛的前提。
三化，即量化任務、細化分工、強化制衡。樹立了高標準之后，就要對目標任務進行量化，例如設備效率、原料消耗等各個方面都要制定出詳細的數據標準；然后將量化的任務詳細分解到各責任主體；最后對責任主體的任務完成情況進行評價與處置。沒有這個“三化”，高標準只能是空中樓閣。
三能，即設備潛能、資源節能和員工技能。應對2011年的嚴峻形勢，三陽的措施很簡單——繼續提效率、繼續降消耗。
硬件資源整合。2010年，三陽整合設備、廠房等硬件資源，對部分設備進行搬遷整合，附以少量投資增加10萬錠細紗產能，同時也撬動了大量其他產能資源潛力和閑置資源的發揮，且充分發揮了進口精梳機的設備效能。整合之后，我們整個精紡產能的勞動生產率得到了大幅度提高，產品質量更加穩定。
軟件資源整合。反思過去，員工技能不足，壓力大，流失、產量和質量波動，惡性循環。所以，一線員工技能不足是制約產量和質量的最大瓶頸。三陽將員工實效技能培訓作為工作重點，以提高工資為契機，以競爭、減員的方式激勵員工加強技能培訓，實現了定員培訓、減員競爭、質量穩定的良性循環。員工技能上去了，工資收入增加了，勞動生產率提高了，單位成本也就降低了。所以，員工技能培訓是提高效率，減少浪費的關鍵。
提車速、降消耗。在過去兩年提效率、降消耗、壓費用的基礎上，今年三陽繼續提高了車速和消耗的控制標準，通過“量化、細化、強化”來實現新的目標。最終目的只有一個——提高勞動生產率。
關注執行，強化制衡。執行力來自于檢查力，三陽這幾年的管理升級都是圍繞制衡來做文章。
公司建立和推廣了一套企業內部的質量保證體系，以品管和技術兩大職能作為強力外因，強化對各生產主體的質量過程控制和細節監督，增強了三陽的質量保證能力。在現在的形勢下，質量保證體系所起的作用就更加明顯了。另外，公司還逐步形成了會議制衡模式和主動、走動式管理模式。擴大公司例會的參會范圍，議程設置了問題質詢與責任承諾，對各部門主動、走動管理的問題記錄進行質詢和答復，用外力督促服務效率和工作效率。
轉型期最重要的不是方向和方案，而是內化的行為邏輯。一個好的例子勝過一千條理論。有時我們不缺目標，而是缺執行力。企業其實都是一樣的，只是執行力程度不同而已。但是，轉型天生與錯誤聯系在一起，這對企業決策者來說，應該就是一個挑戰。
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