淺析2012年工作方向及重心———藺金柱
提升標準標準化，嚴肅流程程序化，是在2011年工作方向的基礎上提出的，具有延伸性。標準提升了要鞏固，流程形成一個閉環以后按程序化（類似于司法程序）來辦，說實話，公司還有很多標準要提升、程序要完善。
自公司辦公會徐總提出2012年工作方向和七個“以”，服裝車間舉行了兩次班長級以上管理人員座談會和一次全體員工大會，會上闡述了2012年的工作方向。下面談談我的理解。
一、工藝引領
服裝車間技術科擔任這一角色，根據客戶提供的資料，技術科按流程做樣品，客戶確認后下訂單。技術科在定工藝、測秒時，班組投產后工藝要求不能隨便改動，省略一些工藝做成成品后客戶不認可返修就更麻煩。工藝員確定班組后（引領）定時到班中巡檢，指導每位員工工藝標準要統一，班組執行不到位，此問題尤為突出，所以，在班組巡檢工藝尤為重要。例如華紡長褲主標、主標客戶標準沒有吃透抱著差不多就行，按規定打板，前期打板到后期改用目測結果與標準相差2毫米，造成部份返修。
二、品質管理要站在客戶立場上
檢驗分為班檢、前檢、復檢、總檢，一些問題突出在班檢，也就是說一切問題要在班中發現并解決。現在班檢只驗成品，半成品檢驗缺失，為此，加大技術科、總檢、班長的班中半成品的控制，尤其剛開始投產的品種。同時加大對前檢和班檢的測評、復檢，通過前檢的測評、客戶投訴對總監測評。品質管理在車間是車間說了算，到了客戶手里索賠多少是客戶說了算的，哪些可控哪些不可控大家一目了然。
三、班長的崗位職責
班長做首件，首先吃透工藝安排流序，按期完成產量，現在班中人員少，技能水平參差不齊，新訂單投產后屬慢熱狀態，生產效率低下，為完成交期有時班長頂序，從而忽視了質量檢查，為此，車間的頭等大事是招人。
四、車間的頭等大事是招人
服裝車間想實現盈利至少三百人以上。舉例說明：新芳華上衣加工費11.5元/件，給工人加工費約7.5元/件，車間想實現盈利接單必須加工費15元/件以上，這也不夠現實。員工多了創造的價值就增加，所以說目前車間重要任務是招人。在招人方面，車間總結經驗如下和大家共享。穩定新員工，新進員工來到一個新環境要適應，技能培訓要適當，別把他們嚇跑。合格后再投入生產，同時要求其它部室給予愛護、幫助，千萬別拿著雞毛當令箭吆五喝六的。發傳單已經不起作用了，周圍廠子都在招人，現在打電話招回流失的人，然后鼓勵員工招他周圍熟悉的人，打聽附近關停的廠子。作為車間負責人一定明確正人先正己，平等對待每一位員工，多和愛發牢騷的員工交流，因為他們看不慣的事正是你管理上的漏洞。
五、抬頭看路才能低頭拉車
方向感有了才能干好本職工作。2012年公司工作方向提升標準標準化，嚴肅流程程序化。服裝車間前期出現的問題在工作流程上形不成閉環，銷售、生產、倉庫三者的關系，往往忽略倉庫這個環節。同時要求財務部每月盤點一次，把問題控制在當月解決。
六、團隊齊頭并進、步調一致
服裝車間的特性是全部手工制品，工資按計件，不同于其他車間，機器只要轉就有產量，車間缺人只是消耗增加和質量差。服裝車間干什么事都要秒時（錢）。所以服裝車間養成兩耳不聞窗外事，一心只蹬縫紉機，從而有些事與公司步調不一致。咨詢其他服裝廠工資發放類似于銀行系統保密，每個員工只知道自己發多少錢從不撕咬。服裝車間要認真遵守公司的各項流程，在團隊建設上要付出比其他車間多幾倍的力量。經過半年多的思想調整，現在服裝車間以大局意識為基礎團結一心步調一致。
七、以職責的結果來驗證能力
以班長為例，班中投產保證交期的同時抓質量，抓人員（穩定、技能）。分析人員流失帶來的后果。以每班25人為例，班中投產交期一個月，班中人員流失沒引起班長的重視，25人變成15人，交期完不成，加班，人的精力下降，質量差，銷售調單。1、班組人員少，班長頂序，質量無保證，返修率增加，交期延誤。2、為保證交期銷售接單量小，頻繁換單，工人對新單適應慢，工資降低，人員流失。所以，下一步的工作重點就是如何控制人員的流失，并以此驗證班長的工作能力。
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